Importanţa trainingului in organizaţii

      Indiferent de mărimea organizaţiei, toţi managerii, antreprenorii și angajaţii recunosc importanţa trainingului ca și componentă majoră în capacitatea acesteia de a se adapta, reorganiza sau chiar reinventa în relaţia cu piaţa, cu concurenţa și cu noile tehnologii. Probleme există atunci când trainingul este utilizat accidental, doar reactiv – după un eșec, aleatoriu sau ca eveniment. O instruire unică nu aduce rezultatele așteptate sau acestea sunt nesustenabile în timp, nu se rezolvă turnover-ul de personal dar se poate trage adesea concluzia că s-au irosit resurse, timp. Parţial adevărat.

De ce unii au totuși rezultate iar alţii nu simt asta? De ce training? Care este ROI? Nu mai bine îi angajăm gata instruiţi, eventual de la concurenţă?

Cât training? Când? Cum? Cu cine? Intern sau extern organizaţiei și cât anume? Cine scrie strategia? O mulţime de întrebări pe care le avem cu toţii.

Vă propun să răspundem la multe dintre ele însoţind trainingul prin etapele pe care acesta le are în viaţa organizaţiei, cu scopul de a analiza și unde suntem fiecare dintre noi astăzi, care ne este viziunea pentru viitor și cum putem ajunge la nivelurile următoare. Instruirea rămâne singura infrastructură care aduce rezultate pe termen lung în organizaţii (dar și în societate), scopul ultimativ al trainingului fiind retenţia de personal.

Instruirea

Este în sine un act de pregătire cognitivă, comportamentală și afectivă, adică de dezvoltare de cunoștinţe practice, de noi abilităţi și de atitudine corectă pentru generarea continuă de plus-valoare clienţilor, pentru obţinerea satisfacţiei și a fidelizării. Scenariile clasice sunt când angajaţii întampină situaţii neprevăzute, crize, nu știu, nu pot sau nu își asumă să le rezolve și este nevoie de instruire.  Acesta este trainingul reactiv, ca răspuns la o situaţie și este normal să existe, nu este ceva rău ci din contră.

Companiile lider de piaţa insă organizează și traininguri proactive, de cultură organizaţională, de educaţie financiară, de comunicare, leadership, risk management, ș.a. care vin să trateze ex-ante și nu ex-post situaţii azi potenţiale și nu deja reale. Strategie greșită? Timp pierdut? Nu chiar, aceste companii investesc în oameni și își selectează astfel și noi lideri, își califică sistematic oamenii și își măresc și retenţia de personal, ei rămânând acolo unde simt că învaţă, cresc, se dezvoltă, au perspective.

Rezumând, o strategie de instruire viabilă prevede și training reactiv dar și proactiv. Doar susţinând cursuri despre cum să rezolvi problema, prezentându-le ca pe un eveniment în organizaţie și nu ca pe o normalitate, identificându-le ca pe un bonus creat și nu ca pe un serviciu așteptat, toate acestea nu mai sunt suficiente astăzi, în această economie.

În altă ordine de idei, 85% din instruirea angajaților revine ca sarcină managerului direct, restul fiind externalizat către un trainer dinspre furnizori sau din piață.

Suntem plătiți ca să ne instruim oamenii.

Obișnuinţa

Nivelul următor este dat de obișnuinţa organizaţiei de a face training, oamenii știu de la angajare că pe 13 decembrie vor avea un curs de produs, la șase luni SSM, că lunar vor recapitula rezolvarea de obiecţii ori tehnici de finalizare sau noi funcţii în Excel. Există o strategie, făcută de către managementul strategic, evident, există un Plan de Instruiri, există și resurse planificate, activităţile nu sunt la voia întâmplării. Lucrurile funcţionează, doar că în timp mai apare apatia, se mai sar etape, cursuri, testări, ș.a.; nu sunt chiar sistemice, se mai pierde scopul.

Partea excelentă este că oamenii înteleg că fără cursuri le este mult mai greu, iar acele banale recapitulări de exemplu anticipează și atenuează un fenomen: cam odată la șase luni apare fenomenul de simplificare, se caută scurtături, încercăm, testăm sistemul să vedem dacă se poate face treaba și mai rapid, mai comod pentru angajaţi, dar uneori nu și pentru clienți. De aici apar și eșecurile celor cu o oarecare experienţă, fix când aveau rezultate.

Importanta trainingului se observă în absența trainingului.

Sistemele

Un nou nivel este dat de sistemul de training intern, cuplat cu sistemul de evaluare, cu cel de dezvoltare profesională și de trepte de carieră.

Să exemplificăm: angajatul are câte o evaluare semestrială sau anuală (appraisal) unde, pe lângă contribuţia și competenţele evaluate se anticipează și noi abilităţi de dezvoltat, pentru noi competenţe, se scriu obiective. Asta va însemna preocupare (citește anumite lecturi, are un mentor, face anumite mini-proiecte, scrie; dacă este în pre-management va susţine ședinţe, instruiri, raportari, ș.a.). Sistemul de training poate cuprinde și instruiri proactive deci, evaluări ale mentorilor în susţineri de către cei din pre-management a unor sesiuni, o bibliotecă cu lecturi dedicate, sesiuni de train the trainers, antrenare individuală, anticipări de noi nevoi, raportare, plus organigrama back-up unde se evidențiază abilități reale. Acum nu doar vine cineva și ne ţine un curs și ne-am obișnuit astfel ci fiecare susţine, prin rotaţie, câte o sumă de sesiuni, toată cariera se va ghida pe noi instruiri, evaluarile contează (dacă citește sau nu, dacă aplică, dacă are atitudinea) iar trainingul este o componentă fundamental în promovare și carieră. Oamenii știu ca fără învățare continuă firma va rămane în urma și nu pe loc, la fel și perspectivele lor profesionale și personale. Pe de altă parte ei sunt primii interesaţi ca firma să aibă profit, pentru că astfel vor exista și resurse pentru dezvoltare. Sistem înseamnă când fiecare om are un plan individual de instruire, singur ori împreună cu alții.

Cultura

Următorul nivel este dat de cultura trainingului în organizaţie, modul în care oamenii acceptă şi se implică activ în identificarea de noi idei, noi soluţii pentru clienţi, noi căi de învăţare. Azi antreprenorii sunt interesați de output-uri:  profitabilitate, productivități, viitorul este însă al organizațiilor interesate de input-uri: cantitatea de idei, de cunoștințe, variante de soluții care intră în firmă, s.a. acestea generând satisfacția și revenirea clienților în afacere. Sistemele aici există şi se derulează natural, atitudinea și obişnuinţa lucrurilor bine făcute există şi ea, instruirile nu se mai fac demult pentru a se bifa activitatea ci au un scop atins de fiecare dată: învăţarea pentru a surprinde pozitiv clienții.

Un exemplu: cea mai bună echipă din ING Asigurări Slovacia în 2001 a fost din oraşul Nitra, nu din capitala Bratislava ori din alt oraş important. De ce? Oamenii aceia citeau mult, se întâlneau permanent şi schimbau tehnici, păreri, bune practici, rezultate cu colegii, acţionau la unison, erau pregătiţi, erau ca unul. Au creat o cultură de învăţare, simţeau că se dezvoltă împreună şi erau entuziasmaţi. Tot în 2001 şi tot în ING, de data aceasta în România, numărul unu a fost echipa din Braşov. Din aceleași motive.  Deja se poate discuta acum de Return on Investment – ROI, şi financiar dar şi uman, la nivel de recunoaştere şi de angajament pe termen lung.

Rezultatele

Când există nu doar obişnuinţa, ulterior susţinută de sisteme, ci se dezvoltă o întreagă cultură a instruirii în organizaţie, încep să apară rezultatele pe termen lung, însemnând că oamenii ştiu instinctiv ce se cere de la ei și acţionează calitativ, proactiv, ştiu și cum să repare unde nu merge, fară să tot întrebe managerii, au iniţiative, aduc contribuţii, sunt pro-client, pro-colegi, pro-afacere, rămân. Se văd ca făcând parte pe termen lung din acea echipă. Rata de insatisfacţie a clienţilor este acum scăzută, profitabilitatea creşte, există resurse pentru noi tehnologii.

Nimic nu este mai puţin SMART în bilanţuri decât investiţia în educaţie şi training dar aşa vin rezultatele. Încercați invers ca probă. Se spune că oamenii pleacă de la firme mici la firme mari; fals.

Oamenii pleacă de la firme care nu au sisteme, inclusiv de training, la firme care le asigură, prin sisteme, dezvoltarea profesională.

Iarăși, proba se face în crize, când fírmele accelerează instruirea pentru schimbare, atunci când modelele existente nu mai dau roade.

Saltul

            Rezultatele constante, sustenabile sunt definiţia performanţei; oamenii sunt motivaţi, ştiu că aici învaţă tot timpul, sunt accesaţi de către manageri, clienţi si alţii la adevărata lor valoare şi se simt ca atare. Sunt pregătiţi pentru nivelul următor, fie ca acesta este intrarea în management sau este o nouă treaptă profesională specializată – expert, pentru cei care nu au sau nu vor să coordoneze echipe. Vor fi mentori pentru cei noi, câţiva însă vor pleca pe propria cale antreprenorială (nu-i putem opri pe oameni să plece din organizaţie), alţii se vor întoarce, vor fi activi şi vă vor transporta reputaţia de şcoală, de loc, mediu, cultură unde ei au învăţat şi unde îi învaţă acum pe alţii să-şi atingă şi permanentizeze rezultatele excelente. Este cel mai bun lucru care vi se poate întâmpla, cea mai reputată reclamă din gură-în-gură pe care şi-o poate dori o firmă. Sunteţi un simbol, un exemplu etalon de care vorbesc toţi iar clienţii vă vor căuta pentru că vor să se asocieze cu un asemenea simbol. Sunteţi un leader. Aveți Return on Education – ROE. Instruirea nu mai este demult o întâmplare, un efort, o staţie, o destinaţie ci este o întreagă călătorie, o filosofie, parte din existenţa organizaţiei.

În loc de final, trainingul schimbă comportamente nedorite cu altele dorite de organizație, corecte, dezvoltă noi abilități și schimbă atitudini, cu rezultate pe termen lung, motivează. Ne rămâne să răspundem explicit la întrebarea:

Unde suntem astăzi și unde ne propunem să fim în viitor?

Dacă ați răspuns înseamnă că aveți deja un Plan.

Succes!